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物美董事长赵丹阳买物美之前有过沟通-【资讯】

发布时间:2021-07-15 11:59:30 阅读: 来源:压焊机厂家

物美集团董事长吴坚忠博士接受网易财经访谈

“赵丹阳买物美股票之前,和我们有一些沟通。”物美集团董事长吴坚忠博士昨日做客网易财经访谈间表示。

上月24日,著名私募人士赵丹阳在与巴菲特共进午餐时,推荐了物美的股票,称非常看好物美的商业模式。之后物美在香港市场上连续四日大涨,超过25%,赵丹阳也因此浮盈1680万美元,远远超过巴菲特的天价午餐211万美元。

吴坚忠夸奖赵丹阳务实

对此,物美董事长吴坚忠向网易财经透露,赵丹阳从去年开始买物美的股票,时间比较长,和我们有一些沟通。

吴坚忠认为,之所以赵丹阳引人注目还是因为他的投资理念和经营行为方式。因为这个人是比较务实的,要买高速公路的股票就会去数车流,要买港口股票就会去数货柜。如果大家投资都像他那么认真,深入、细致地考察一个实体企业,我想他选股票就不会错,得到很好的业绩也是应该的。

物美舍不得150万美元转板

6月30日,香港创业板上市的物美商业股东大会全票通过了转向主板的提案,并获得授权发行H股。

吴坚忠透露,物美两三年前就希望能转到主板,但因为需要重新申请,相当于重新上市一次,要找机构、评估人,需要花不少钱,成本大概是150万美元,舍不得花这个冤枉钱,就没转成。现在联交所放宽了政策,就抓紧机会转板。

转让股权不代表回归A股

大股东物美控股向 新华百货(600785)转让物美40.8%的股权也在进行之中,市场猜测,物美转向主板不成功就要曲线回归A股市场,以获得较高的估值。

“这两个不相关,”吴坚忠澄清,“和新华百货转让股权是从去年就开始做的,是一个延续的过程,和转不转主板没有关系。”

吴坚忠表示,如果批准,程序通过的话物美就在香港从创业板转成主板。该事有新的进展时,会第一时间发公告告诉大家。

以下是访谈实录:

网易财经:各位网友大家好,这里是网易财经访谈间,坐在我旁边的是物美集团的董事长吴坚忠博士。吴总你好,和网友打个招呼吧。

吴坚忠:网易财经的网友们,大家好,很高兴有机会在这里和大家沟通。

网易财经:今天访谈的主题是“物美商业模式的创新”,我们知道,物美在北京有很多家店。在物美集团网站首页上能看到这样一段话“我们有一个梦想,创办中国人喜欢的,日常生活离不开的百年老店——物美”,我知道物美集团是1994年成立的,目前是北京最大的连锁零售企业,能简单介绍一下物美的情况吗?

吴坚忠:物美集团从1994年成立到现在,现在一共有几百家店。首先,物美在北京5000平米以上的大超市就有一百家,另外还有社区店、便利店,合起来大概有400多家店铺。物美集团是一家连锁企业,为大家提供日常生活所需要的用品,生鲜食品、日用百货等。刚才说“我们有一个梦想”,就是希望有了物美能让大家的生活更加便利、舒适、生活品质有所提高,这就是物美的想法。

网易财经:我知道1994年物美在北京开了第一家店,这几年迅速发展,能给大家介绍一下物美这几年发展的情况吗?我们可以从最早开始说。

吴坚忠:应该说物美开第一家店时,当时我们这一批人下海还不是做商业,物美创始人从国外学习回来,是做高科技公司,一两年时间为一些单位做高科技集成项目,后来我们发现做钢铁企业的项目要懂钢铁、做石化企业的项目要懂石化……很多领域知识我们无法深入涉及,所以我们想集中于某一个行业,开发这个行业里的软件。当时我们看中了商业管理信息系统,我们认为将来商业企业能够发展得很好,所以就集中精力做商业领域的信息系统。当时开发了商业管理信息系统,在1993、1994年时还没有这么多现代商业,大家对于这个系统好不好用还有一些怀疑。所以,大家说,还不如自己开一家超市,1994年时在翠微路开了第一家翠微店,当时那个店是一个印刷厂车间,印刷厂车间一般都很大,我们把它租过来改装成超市,并用上我们自己的信息系统。

当时效果特别好,有几个特点,第一是开架自选,第二是薄利多销,只有十点利,从传统商业来说很不可思议,一块钱进货就卖一块一就行吗?但我们当时就是十点利,很受大家的欢迎。

网易财经:当时你们是一群博士来做零售业。

吴坚忠:对。

网易财经:当时大家理解你们的行为吗?从IT这个光鲜、高科技的领域一下转到零售业?

吴坚忠:刚开始不理解,后来就都理解了。第一家店开业之后,我们都在琢磨,为什么可以这么成功、火爆,是不是有一些内在特点?在这四五千平米的店第一年我们就卖了一个多亿,给我们带来了鼓励,所以接着就开第二家店。开第二家店时我们同时研究,为什么超市能有这么好的效果,在这里就不可避免的要研究沃尔玛,应该说沃尔玛是国际上最成功的连锁经营企业,为什么沃尔玛在四五十年中就超越了百年的钢铁企业、百年的石油企业、百年的金融大王,成为了世界上最大的企业,后来我们发现,连锁经营形式有它内在的快速、稳定、持续发展的模式,有几个特点:

第一个特点,通过大量店铺的统一采购提高商品的竞争力,大量店铺同样分享物流配送中心,使得物流成本下降;另外,还有统一管理的模式,这么多店铺都用统一的管理模式,就使每个店铺的管理成本降低,标准化提高;同样还有统一结算,以前分门别类的小店都是这样,供应商给货,卖完以后下个月结账,独门独店的结账,钱就要留在手上,如果几百家店统一结账,资金使用的效率就会大大提高。还有就是统一形象,这些店都叫物美,店越开越多,知名度、影响力就会越来越高,所以连锁的基本原理就是“五个统一”,统一采购、统一配送、统一管理、统一结算和统一形象。这样能实现规模递增效率,1+1>2,店铺越多,各种成本下降,规模效率递增。

我经常跟人家开玩笑,1+1=2是小学生,但琢磨为什么1+1>2那就是博士生了。我是学系统工程的,如果一个系统和另一个系统联合起来,那么一定能做出原来这两个系统各自不能做出的事情,就是1+1>2,这就是系统的规模效益。

网易财经:在第一家店盈利之后迅速扩张店面,接下来几年的营业收入迅速增加?

吴坚忠:正因为我们找到了这个规律,和我们学的系统工程原理是一样的,如果说得更确切一点,就是我们这些系统工程专业博士把物美连锁系统当做一个系统工程来做,我们追求的就是规模越大、效益越好,物美这么多年的发展实践证明确实有这样的效果,店铺规模越来越大,销售规模增加30%,可是利润增长率会35%,因为在规模增大的同时,各种成本在下降,利润效果就会好,所以物美非常计较这个,举个简单的例子,如果要在北京开另一家店,这个店开在什么地方,我们要计算这个店开出来产生的效益会不会1+1>2。

我们以前在乌鲁木齐有机会,那里有一个便宜的网点可以拿来,但在开会时我们就否定了,如果我们跑那么远去乌鲁木齐开一家店,要投资,管理人员还要过去,产生的效益会不会1+1>2呢?不行,因为离我们太远,不能共享统一采购,也不能统一物流,管理上要去巡检,去一趟也大老远,都不满足1+1>2的原理,所以否定了。我们每次开店都会计算这个店投进去的资源能不能和原来的店共享连锁规模递增效果,这是我们判断发展的非常重要的原理。

在这样的条件下,我们发展了几个有物美特点的东西,第一,是信息技术的应用,因为我们是做IT的,所以首先就是IT技术的应用,一个店铺用手计算什么卖得好什么卖得不好,但随着店越来越多,例如我们一家大卖场商店里大概有几万种商品,每天有一万多消费者来买东西,一个人买七八种商品,要把这种交易数据积累下来,发现什么东西好卖,消费者需要什么,卖了这么多,销售额是多少,卖了多少品种,库存剩多少,要进多少货,如果没有一个IT系统把这些海量数据统计起来的话那就没办法分析。

网易财经:物美的IT系统都是你们自己研发的,在当时比较先进?

吴坚忠:是的,对于IT在连锁中的重要性,我们应该是理解得更透彻一些,刚才说了,物美的特点,第一是IT系统的应用;第二就是区域的发展策略,举个例子,比如当时在北京已经有8家店了,第9家店开到天津或者上海好呢,还是开在北京?,按照刚才我说的规模效应,应该扎堆开在北京更好,所以当时我们管理团队达成了一个共识:先把一些区域做大作强强,然后再往外走。到现在为止,物美80%的店铺都集中在北京,这样就能形成很好的规模效应,如果我们把店各自分散在十几二十个省市,可能大家现在还不知道物美,因为它不会有那么大的影响力,向供应商采购的规模就不会那么大,所以这是物美的区域发展策略。

第三,在2001年时物美就构建了自己的物流配送中心,但主要是为便利店系统配货,当时我们使用的是第三方的物流,由一家香港的公司提供,我们在这个过程中逐步学会了如何管理物流配送。

第四,我们发展出了一套运营管理的规范,怎么进货、店面怎么管、人力怎么管,我们还有统一的企业文化,只要进入物美的店铺,不管是和传统企业合作的还是我们自己开的店,大家面对物美的管理规章、体系、人力资源政策、企业文化都是一样的,这就是统一管理。后来我们称之为“物美管理的三大法宝”,第一就是刚才说的IT技术的应用;第二是在经营管理中的预算制,国家不是也有预算吗?国家年初会做一个预算,年底再做结算,在我们物美,预算制在管理模式中是非常重要的,每年9月份就开始制定下一年的预算,对全公司所有店铺和经营有关的一百多项指标进行预算,之后,在12月26日,每个公司的总经理向我这个董事长签“军令状”,店长又向总经理签“军令状”。这个预算店长都很计较的,把每年预算分成每个月、每个月预算分成每个周,每个周预算又分成每一天,天天都盯着,全店上下全力以赴完成和超额完成预算。

预算中还包括费用,例如每年的维修费12.3万,只要在12.3万之内,那店长就可以控制,只要超过了这个预算额,要花钱就就要上报审批,我们对于预算的控制非常严格,甚至细致到包装纸箱的回收,这些预算提前就做好,然后签到经营者的责任书中,经营者的任务就是完成或者超额完成预算。

网易财经:如果店长完不成任务呢?怎么办?出现过这种情况吗?

吴坚忠:店长的能力各不一样,也有做得好和做得不好的,所以我们就有第三样法宝,绩效考评,每年做一次绩效考评来评价你在经营方面达到指标没有、个人能力提高没有,把团队带出来没有,对决策、学习、沟通等能力都做一个评估,每年给大家过一遍,看去年什么地方做得好、什么地方做得不好,经营的目标达成没有,还差多少,个人能力提高没有、团队建设能力提高没有……都做一个评价,我们有一些绩效考评的方法,还有沟通会,同一层面的人都坐下来,看哪些地方进步大……一一打分,最后所有店长都排出来一个名次,各个级别都排一个名次,然后做得好的我们就会给出奖励,前15%的人员加薪、晋级、进修……中间这部分,哪些做的好,哪些做得不够,我们就给他制定一些培训计划;排在最后的5%我们就要质疑了,是不是不适合做这个岗位?或者他根本不胜任我们的工作,那么就要淘汰、替换掉,或者是这个岗位不适合他,再换另一个岗位让他发展。因为绩效考核每年都做,所以每年都有要求,每年大家都会自我检讨,旁边的人也会帮助你,这样我们的团队就会比较快进步,能够很快地成长一批人。你知道,连锁企业开店都是非常快的,一般我们每年新开出20%以上的店铺,比如现在有200家店,每年就有新开40或50家店,这50家店的干部怎么来呢?我们会通过培训、考评把能干的人挑出来去发展。

物美有一个“发展学院”,从2001年就成立,到现在为止我们每年都要培训六七千人,我们有“百年计划培训班”,专门培训店长,从经理中选出优秀的参加店长的百人计划培训,培训合格后才有资格补充那边有空的店长岗位。因为我们发展很快,干部总是处在缺少的状态,有一个培训系统,就把差距缩短,这样干部队伍就能源源不断了。总结一下,就是物美是根据连锁的基本原理和模式来经营和发展,刚才说“模式创新”,什么叫做“模式创新”?就是结合中国实际把连锁的基本原理和模式做出来,这就是模式创新,根据刚才说的“五个统一”的基本原则制定出来区域发展策略,IT和物流系统的应用,还有管理模式的落地,预算制、绩效考评和培训学校,这就是物美过去十几年发展最主要的模式。

网易财经:听说你每天早上7点半就出门,晚上8、9点甚至10点才回家,而且你下面的管理层都是这样,工作非常努力?

吴坚忠:这是我们工作的常态,有两个原因:第一,我们不是做商业出身,对于商业过程的了解还需要深入实践地学习、体验;第二,零售业本身是一个细节行业,刚才说了,有这么多老百姓、商品,进销调存,卖完之后发订单给供应商,供应商送货到配送中心,配送中心组合完商品之后再用车里送到店里,店里要接货,货的质量怎么样、运输当中有没有丢失,店里的消费者每天来一万多人,大家有什么需求,你如何做得让客户满意……事无巨细,需要关注细节,所以我们养成了习惯,早上有时先到店里看看,大家在星期六时都会分分工,去店里看看,了解一下店铺的基本情况,最近我们由总裁带队,根据北京各个竞争对手和同行的情况,每个月重点找出几家店,带着整个经营团队,用一整天的时间,早上出发,看完之后在现场或回来大家一起讨论,最后形成共识,形成我们下一阶段经营的主要方向和工作重点,每个月我们都坚持一次,而且是由总裁带队,我们都参加,有的时候会把店长叫来,有的时候会把采购经理叫来,各个职能部门、支持部门一起去,有很多阶段性的目标和重点项目都在考察过程中达成共识,达成共识以后再做,力量就会比较集中,步伐也比较一致。零售业是一个细节行业,也需要整个经营班子身体力行,蛮辛苦的。

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